Asiakkaan johtoryhmäpalaverit sujuivat vanhalla rutiinilla – agenda oli kaikilla, johtoryhmän jäsenet tulivat paikalle, agendalla olleet asiat saatiin jotakuinkin käsitellyiksi aikataulun puitteissa ja pöytäkirja laadittiin, mutta johtoryhmän vetäjästä jotain tuntui kuitenkin puuttuvan.
Sovimme, että menen ensin yhteen kokoukseen tarkkailijaksi. Kaikki olivat saaneet agendan 10 päivää ennen kokousta. Kokouksen alku myöhästyi seitsemän minuuttia, kun viimeistä jäsentä kuudesta odotettiin paikalle. Kokouksessa käytiin ensin läpi tilannekatsaus eli käytännössä tuloskatsaus kokonaisuuden osalta ja eri vastuualueiden myynnit sekä niihin liittyvät selitykset ja infoasiat tulevista toimenpiteistä. Seuraavaksi kokouksessa keskusteltiin ja/tai päätettiin eri kokoluokan asioista vaihtelevassa järjestyksessä. Toimitusjohtaja ja talousjohtaja olivat äänessä yhteensä noin 70% kokousajasta ja muut johtoryhmän jäsenet tulivat paikalla keskimäärin erittäin huonosti valmistautuneina lukuun ottamatta oman vastuualueen asioita. Kokouksessa käsiteltiin myös asioita, jotka eivät liittyneet selkeästi organisaation kokonaisuuteen. Kokous päättyi 20 minuuttia aiottua myöhemmin. Pöytäkirja valmistui noin viikon kuluttua kokouksesta ja kokouksessa päätettyjen asioiden osalta suuresta osasta puuttui merkinnät vastuuhenkilöistä ja/tai deadlinet, koska niistä ei tehty selkeää päätöstä.
Seuraavaan kokoukseen menin mukanani havaintoihini pohjautuva perusteltu kehitysehdotus koskien johtoryhmätyöskentelyn tarkoitusta ja perusperiaatteita, agendaa ja valmistautumista, kokouksen kulkua sekä asioiden käsittelyjärjestystä ja -tapaa sekä pöytäkirjan laatimista ja tekemisten seurantaa. Kaikki kehitysehdotukset hyväksyttiin joko sellaisenaan tai asiakkaan tarpeisiin sopivasti muokaten. Kuusi kuukautta edellisen jälkeen otin asiakkaaseen yhteyttä kysyäkseni, miten uudet käytänteet olivat lähteneet rullaamaan. Vastaus oli, että erinomaisesti ja vain paria kohtaa olivat joutuneet hieman hiomaan. Samalla hän kertoi, että kuukauden kuluttu he olisivat johtoryhmän suhteen uudessa tilanteessa. Yksi johtoryhmän jäsen vaihtaisi työnantajaa ja samalla vastuualueita organisoitaisiin uudelleen siten, että johtoryhmään tulisi kaksi uutta jäsentä. Tilanne hieman jännitti häntä – kuinka asiat lähtisivät sujumaan uudella kokoonpanolla.
Ehdotin asiakkaalle, että tekisimme kaikista johtoryhmän jäsenistä persoonallisuusanalyysin, jonka avulla he voisivat tutustua omaan ja toistensa vuorovaikutus- ja yhteistyökäyttäytymiseen pintaa syvemmältä. Analyysit tehtiin ja niiden tulokset avattiin ryhmäpurkuna. Päivän lopuksi osallistujat sanoivat, että ymmärsivät nyt itseään mutta myös muita – varsinkin niitä itsestä poikkeavia persoonallisuuksia – aikaisempaa paremmin. Tästä erilaisuuden ymmärtämisestä ja oman käyttäytymisen tahdistamisesta, alkoi heidän matkansa kohti sujuvampaa vuorovaikutusta ja yhteistyötä sekä vaikuttavampaa johtamista.